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JULY

2010

精细化管理南海铝企为传统行业探路

发布时间:2010-7-14 11:31:45697次

据中国有色金属商务网报道:

  

  核心提示:今年是中国加入世贸组织的第十年。

  十年来,随着国际化进程加速,参与国际分工的程度加深,中国的制造企业事实上已具同质化,企业的利润进入了微利时代。面对竞争白热化,“如何突围”成为了国内各传统行业和企业共同关注和试图解决的课题。

  在南海,有一家民营铝企交出了一份发人深省的答卷:短短14个月内,实现产品直通率提高25%、准时交货期提高35%、库存下降50%。而其选择的突围路径则是“精细化管理”。

  从传统行业寻求新的利润增长点,传统企业由粗放式管理向精细化管理迈进的角度来说,这家企业的管理改革之路显然具有标本意义。

  管理改革从“大扫除”开始

  去年5月12日,一位有多家外企及大型民营企业管理经验和拥有国家人事部的专家顾问背景的人加入了广东一百集团,担任集团企业管理中心总监、人力资源中心总监。他就是后来成为银一百创新铝业有限公司(下称银一百)“企业管理改善”项目总设计者的陈忠安。

  “银一百就是一个穿着西装的农民。”当时,在陈忠安看来,银一百拥有国内最先进的设备、最前沿的技术和最高端的产品,可内部却还没有完全脱离铝型材行业通病作坊式管理。

  这一“逆耳忠言”得到了一百集团董事长邝耀鸿的赞成,他也坦言:“由于意识上的局限,在中国企业要推进精细化管理并非易事。只有包括老板在内的全员参与,才能打造出一支精细化的学习型的团队。”

  5月18日,同属一百集团的金一百启动管理改善。一个月后,银一百也加入了管理改善革新的活动中。

  银一百管理改善项目的具体计划中,第一项是“初期大扫除”,并区分要与不要的东西,彻底丢掉不要的东西,收拾不卫生的东西,维持固化。

  一场与企业命脉相连的改革何以“大扫除”为起点?银一百总经理丁文革的理解是:“如果一个人家里的钱、物品到处乱扔,要用的东西费半天精力和时间都找不到,那我们基本可以认为他不是一个精细化的人。”

  事实上,脏乱杂几乎是国内大部分传统行业生产场所内的“通病”。但当记者首次走进银一百的车间内,却发现完全不需引导就可以找到铝锭、铁锹等原材料和生产工具,甚至连安全帽和清洁所用的扫把也都整齐地排放在指定的区域内。

  原来这场“大扫除”就是起源于日本,并在日企中得到广泛应用的5S现场管理法,即通过整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯。

  根据陈忠安的设计,银一百的管理改善从现场改善入手,过渡到流程和制度改善,再到经营和战略改善。在具体操作上,将结合银一百的实际充分利用5S等多项已经实践证明有效的管理工具,最终达到管理改善目的:全面提高公司管理水平,构筑具有银一百工业特色的精细化生产管理体制,降低公司运营成本,提高公司核心竞争力。

  实行四大委员会负责制

  为了确保管理改善的目标能按期实现,银一百还建立了质量、物流、成本和人力四大委员会,分别布置了明确的任务。

  其中,质量委员会必须要围绕降低产品质量成本及产品质量的良品条件和产生质量原因的源头,组织展开改善课题,运用寻根图、QC小组、品管七大手法、品质改善九大工具等形式展开持续改善。此外,该委员会还要从设计质量管理到制造过程质量管理进行优化和改善,提高质量保障,降低质量成本,大力推行标准化工作,从质量、技术角度提高公司适应市场、准时生产交货的能力。

  根据计划,在首个改善革新周期内,质量委员会必须在2009年的基础上实现银一百的废品率、返工率和客户投诉分别降低50%。

  而物流委员会则要对原料进厂至生产过程及成品出厂之工艺及生产流程展开改善课题,运用5S、WPF、标准化、可视化、IE等改善工具及形式持续改善,并运用价值流分析技术对流程、产品价值链、工作价值链和动作价值链等进行分析,最终形成满足客户(市场)需求的流程目标、体现企业运作流程功能,从而建立为客户创造价值的流程管理机制。最终实现准时交货率95%、存货周转22天的精细化改革目标。

  “传统的产业利润很薄,只能通过低成本、高效率、高质量才能获取盈利。因而,对于成本的控制也是精细化管理的任务之一。”陈忠安告诉记者,成本委员会的目标是节约成本五百万。主要是对公司所有产生成本的源头进行分析,每月定期地组织各单位展开成本分析会,指导各单位展开成本分析及寻求成本降低的课题,持续改善。此外,还要负责策划以“提高效率、降低损失”为核心的成本管理机制,并推行设计、制造成本管理方式,并组织各单位中基层管理人员培训,帮助其掌握成本管理方法,确保企业在行业内保持“质量第一、成本领先、服务到位”的市场扩展优势,为公司经营战略发展提供基础。

  而人力委员会则承担着策划、建立人才培养、考评和激励机制的任务,以实现事故率下降50%、人员离职率下降30%、提案上交1份/人/月、提案实施率 30%的目标。

  员工提案助企业产量翻倍

  “银一百的管理改善是集合国内外的众家之长,但绝不是‘拿来主义’。”丁文革认为,银一百精细化管理的一个重要举措是“让每个员工都参与企业经营,他们有任何想法,甚至是情绪诉求都可以提出来。”

  自今年3月,银一百发出员工提案倡议以来,已经收到来自各个岗位职工的提案过万件,其中30%得到了采用,并不同程度地为企业创造了价值。

  “有一名普通员工的一个提案帮助企业实现了产量翻倍。”据介绍,在传统工业行业内,不少手艺都是师傅教徒弟,一代代传下去,很少有人想要去进行流程改造。而在银一百“每人每月一条提案”的硬性规定下,包装班组的一名员工被“逼”打上传统作业流程的“主意”,进行了流程再造。结果他所在班组的产量提高了 100%,对于工人个人而言计件工资提高了一倍,对于企业而言产量更是实现了翻倍。

  刘巧安是银一百化验室的主管,曾创下个人在一个月内上交15份提案的记录。她所在的化验室有一项重要工作,就是检测熔铸车间回收的粉尘中含铝量的比例。根据传统检测方法,要进行检测和铝灰分离,必须要经过“取样——人工碾磨——筛选——水洗——烘干”的流程,大约需要116分钟。

  利用工作之余,刘巧安翻看了很多参考书,并在技术部门和化验室同事的帮助下,自主研发了一台自动碾磨机,在碾磨的过程中,粉尘中的铝灰形成扁平状,直接筛选即可,免去了水洗和烘干等流程,仅需18分钟,节省了时间和人力资源。在今年四五两个月,她连续被评为“提案之星”,获得500元奖励。“其实奖励是其次的,关键是认同感,现在工作更加有劲了。”刘巧安说。

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