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May

2013

中国矿业走出去的战略与策略

发布时间:2013-5-28 15:16:47474次

据中国矿业报报道:

  在当前的形势下,如何“走出去”、如何才能走得更远是中国矿业行业关注的热点之一。

  5月26日,在全国找矿大会(第七届百家地质队长座谈会)上,会议主办方召开中国企业境外矿业并购座谈会,分析了境外矿业投资的备案数据,并邀请紫金矿业集团、河南地矿局等5家单位的代表介绍了本单位境外并购情况及遇到的问题。

  在这次会议上,中国矿业联合会常务副会长王家华与代表们一道,分析了当前走出去的形势,提出了解决的方案。

  王家华表示,中国矿业企业“走出去”一定要用国际视野,要认识到每个国家的情况都是不一样的,要针对不同国家采取不同应对战略和策略,切忌一个模式。

  据他介绍,从大致分类来看,发达国家的共性点有:矿业的政策、法律健全,环境保护力度强,市场经济规律执行比较到位,对原住民保护有力,对本国人力资源利用高度关注,劳动力价格极高;发展中国家的共性点主要是:法制基本健全但执行不到位,劳动力充足但劳动力价格逐步上升,日趋重视环保却还有很多缺位,矿产资源丰度有相当潜力,政府发挥主导作用明显;经济相对落后国家的共性点是:矿产资源丰度大,-500米以浅的资源还未勘查开发利用,基础地质非常薄弱,廉价劳动力充裕,矿业法律和制度有很大的伸缩空间,政府腐败相对严重,基础设施落后。

  他梳理中国矿业“走出去”的成绩单不尽如人意的原因是:在形式上主要是落后的小生产者生产方式;在理念上缺乏国际现代的视野;在运行上水土不服,受到环境、原住民、劳工等问题的困扰;在标准上与国际不接轨;在组织上缺乏支撑,都是“单飞”;在策略上分工不明,优势不优,劣势显露。

  “所以一定要更新观念,创新形式,搭建平台,指导运行,建立标准,加强组织,重塑策略。”他表示,只有这样注重“走出去”的战略与策略,方能走得更远。

  然而,我们需要打造一个像澳大利亚、加拿大一样的风勘市场,没有这个平台,中国矿业“走出去”是句空话。

  王家华认为,先行阶段是建设天津矿业金融改革示范基地,拟形成“四位一体”格局,即办好矿业大会,打造一个造势、联络、信息交流作用的一个平台。要将现有的天津矿业权交易所进行改造、提升,成为勘查成果与资本对接的风勘市场平台。要形成第三方服务体系,为风勘市场提供服务的要素体系,包括律师事务所、矿权评估事务所、会计事务所、钻探公司、化验公司等。要建设好“资本蓄水池”,因为这是风勘市场的“加油站”、“弹药库”。这一“资本蓄水池”包括各种专项基金、私募基金、金融机构的各种金融产品、矿业企业资金等。

  他还形象地将风勘市场平台比喻为“航母联合舰队”。航母本身具备四大系统,其中,动力系统是注入政府资源,包括国土资源部、国家发改委、工信部、商务部等的公共资源;雷达系统是做好情报信息的收集,如矿产国的实时信息,包括矿业政策、投资环境、风险度等;通讯系统是建立海外联络点、接应点,比如现在正在大使馆建立矿业参赞;供给系统则是“资本蓄水池”。

  “航母上的舰载机是真正的生产力。”他着重谈到,其中“侦察机”是找矿探矿的地勘单位,“战斗机”是小资本出击的民营企业和地勘单位,“轰炸机”是大资本接盘开发的大型企业和金融企业,预警机则是海外的中资企业。

  “舰队建设要形成完整、立体的攻防体系,单体的航母是远远不够的,矿产勘查与开发,海外矿业项目的并购与收购,较高的风险度决定了必须要组建‘航母战斗群’。”他强调,一定还得有“护卫舰”即第三方服务体系和“驱逐舰”即风勘市场交易平台。

  在座谈会的最后,他还代表中国矿业联合会提出了中国矿业“走出去”路线图:民营企业打冲锋,地勘协力在其中。矿业大企来接盘,金融支撑不放松。民地退出得变现,留点股份等分红。大企上市搞开发,几方共赢称英雄。

  他介绍说,“走出去”的方略是各种企业要素的组合,把各种企业优势发挥到极限,劣势降到最低,才能成功。民营企业打冲锋在于它的机制灵活,海外并购审批程序相对简单。并购要抓住瞬息万变的机遇,因此民营企业打冲锋顺理成章。风险勘查必须要有技术的支撑,地勘单位可以自己筹钱勘查,也可以与企业合作进行勘查,两者结合效果更好。此外,无论是草根勘查还是项目并购,无论是民营企业专项投入还是民营和地勘的组合投入,都面临“接盘”问题,进入前一定要想好退出。大企并购决策速度慢,用“接盘”的方式才能降低并购成本。民营企业和地勘单位要通过转让股权变现可以形成找矿新的生产力,把优势做优,还要留点原始股,通过矿业开发长效机制,获得稳定收入。

  对于具体的路径,他谈到,对于大型专项基金收购而言,收购对象是资金链已经处于断裂阶段、有较好矿业资产的初级勘查公司,控制其15%~20%的股权,短期不求回报,而是作为储备,待成长后或变现或转让给矿业大企。对于企业商业化并购来说,目前形势下,商业化并购的项目应经过预可研或银行可研,并购的对象以上市公司为宜;并购的团队以有丰富运作经验的团队为宜,本土化战略是首要的战略;并购的资产,现阶段以成熟的项目为宜,以利于迅速形成现金流;并购的项目地以法律健全、对华关系友好、基础设施具备、不确定因素较少为宜;并购的价格以目前市值处于低谷为宜;并购的策略宜民营、地勘、大企、金融机构合理组合支撑;并购的时机宜审视理性,决策迅速。

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