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December

2012

兖矿电铝公司积极推进改制工作

发布时间:2012/12/11 17:39:34679次

据兖矿电铝报道:

  改制,在整个电铝公司一石激起千层浪。

  作为集团公司三大主业之一,电铝产业自全球金融危机爆发以来,受市场变化和政策调控的双重挤压,企业经营遇到前所未有的困难。为应对危机,他们先后实施了“六大流程再造”、“一体化管理体系整合”、“全员关注企业市场竞争力”等创新性管理措施,为应对危机、共渡难关起到了重要作用。但危机依然在延续,市场形势更加严峻,经营压力持续放大。在这种情况下,电铝公司党政认为:与其坐等市场好转不如积极转换机制,与其被动应对不如主动克难攻坚。加快改革改制,实施管理创新,迫在眉睫,势在必行!

  “企业面临危机和风险的时候,正是改革的有利时机,改革有风险,不改革风险更大。我们必须以积极进取、勇于创新的意识,大力推进改革,转变现有经营机制,实现效益最大化。”这是集团公司总经理、党委副书记李位民对改革改制工作的精辟论述。按照集团公司党政的要求,电铝公司以“国有体制、市场机制”为基础,在确保企业、经营者、职工三方受益的原则下,对铝用阳极公司、炭素制品公司实施资产租赁经营,对电解车间实施内部承包改革——制度设计:因企制宜,确保三方都受益“国有体制,市场机制”原则如何得到具体体现?

  电铝公司此次改革改制不涉及资产所有权的变更,不改变企业所有制性质,职工身份不变。改制的主要方式是实行国有资产的租赁经营和内部承包经营,通过转换经营机制,下放“人财物、产供销”权力,改变管理方式,激活内生动力,解决目前存在的机制不活、责任不清、目标不明、积极性不高、企业不景气等一系列现实问题。实施改革改制的重点是长期经营困难、对公司总体经营效果影响较大的单位。包括:炭素制品公司、铝用阳极公司(电解铝厂阳极系统)、电解铝厂电解车间。

  炭素制品公司建成投产于2003年5月,经改扩建后,2007年达到产能1.5万吨,具备约30种规格阴极炭素产品生产能力。虽然该公司的产品荣获“山东省名牌产品”称号,但由于内部市场容量有限、外部市场竞争惨烈,经营状况一直不稳定。对炭素制品公司,电铝公司本着“优化经营机制、深化承包经营”的思路,决定实施资产租赁经营,全面下放“产供销、人财物”自主权,彻底解决产品质量下滑、市场逐步萎缩、两金占用加大等重大问题,实现“一年减亏保稳定、两年扭亏保生存、三年增盈促发展”的目标。

  铝用阳极公司2003年11月正式投产运营,规划年产8.2万吨铝用阳极碳块,包括焙烧、成型、煅烧、余热发电四个车间。2012年以来受产能和市场因素的制约,这个公司生产经营出现亏损。对铝用阳极公司,电铝公司本着“自主经营、自负盈亏、权责统一、市场运作”的思路,决定实施资产租赁经营,着力解决生产不稳定、质量波动大、物料不平衡、成本不受控、生产环节不通畅等突出问题,实现“内供产品保生产、外销市场创效益、高产高效求发展”的目标。

  电解铝厂电解车间原为电解一、电解二两个车间,负责电解铝厂 172台电解槽的生产运营,是电解铝生产的核心环节。由于技术不稳定、设备老化等原因,能耗在同行业中偏高、生产效率偏低。对电解车间,电铝公司本着“生产车间承包式经营、辅助系统市场化结算”的思路,决定由电解铝厂作为发包方,实施内部承包改革,赋予生产车间承包团队原辅材料把关权、劳动组织选择权、工资分配自主权,全力解决单耗不受控、槽况不稳定、技术管理不到位等关键问题,达到“降低生产成本、提高运行质量、实现稳定生产”的目标。

  “因企制宜,三厂三策”,但是有一条必须共同遵循的大原则:“依法依规,确保企业、经营者、员工三方受益”的原则。“三方受益”最直接的体现是在薪酬制度设计上——承租、承包团队的薪酬不仅与效益直接挂钩,也与所属员工的收入直接挂钩,在保证企业效益增加、员工收入增长的前提下,让承租、承包团队实现“多劳多得”。另外,对于超额完成年度经营目标的部分,规定承租、承包方团队分配额最高不得超过分配总额的20%,80%以上拿出来对员工进行分配。

  除了薪酬制度,在承租、承包合同中还明确规定了“承租、承包方必须保障员工的合法权益,维护员工队伍稳定,注重改善员工的劳动条件和福利待遇,按时足额缴纳员工各项社会保险费用”等保障性内容,并且重大事项必须通过职代会表决,给参与改制的广大员工吃了一颗“定心丸”。

  有序推进:选出最优人选,组建最佳团队“我认为,改革改制关键在闯,关键在干,关键在创新,关键在务实。一句话:关键在人!”电铝公司总经理、改革改制领导小组组长韩华在公司7月5日召开的改制办公室首次会议上说。他强调:“要通过科学的选聘方式,让有创新思路、有务实作为、有科学方案、有带领企业走出困境决心和能力的人脱颖而出。”

  根据三个改制单位的实际,电铝公司决定,炭素制品公司由原领导班子成员组建新的租赁经营团队,而对铝用阳极公司公开招聘承租方负责人以及团队,对电解铝厂电解车间公开招聘承包负责人以及团队。公开招聘按照“自愿报名、资格审查、竞争择优、选聘租赁承租方负责人、组建承租团队、团队答辩、签定资产租赁经营协议”等程序进行。

  炭素制品公司承租团队组成后,深入分析了企业现状和市场形势,反复测算,上下沟通,七易其稿形成了租赁经营方案,并顺利通过了电铝公司组织的承租团队答辩。这个95%的产品必须面向外部市场销售的公司面临沉重的经营压力,同时也因为改制放权迎来了生存发展的崭新机遇。承租团队负责人张涛说:“经过制定方案、组建团队、公开答辩的过程,我们认识到:必须完全市场机制以说话、以市场行为办事、让企业完全融入市场,才有出路。”

  公开招聘的现场答辩是改制中最为紧张的环节:指标硬不硬、措施灵不灵、信心足不足,都在现场由领导、专家、职工代表组成的评委会打分上体现出来,分数当场公布,“获选者”当场产生。

  韩立福,原电解铝厂电解二车间主任。这位1978年出生、中南大学冶金专业毕业的年轻人,担任车间主任已有七个年头。这次电解铝厂公开招聘电解车间承包团队负责人的简章公布后,他跃跃欲试。他写出的竞聘方案长达二十多页,还附有很多详实的表格,“原来开经济活动分析会都没算这么细。”他把方案的着眼点放在强化管理、优化指标上,在答辩过程中把自己的思路作了充分展示,方案初评、现场答辩均获第一名,成为电解车间承包团队负责人。

  王瑞锋,原铝用阳极公司总工程师。他成功通过公开招聘现场答辩成为阳极公司承租团队负责人,并通过双向选择组建了五人承租团队,与电铝公司达成了租赁经营协议:租赁经营期限为三年零两个月,自2012年11月1日起至2015年12月31日止。租赁费:2012年11月-12月份50万元,2013年120万元、2014年200万元、2015年300万元,租赁费按季度交纳,承租人于每季前一个月交纳次季度租赁费。发包方承诺在流动资金、折旧基金使用、重大技改研发项目等方面提供支持,下放人事管理权、生产经营权、考核分配权等权力。

  11月5日,电铝公司举行改革改制工作推进会暨资产租赁(承包)经营协议签字仪式,与三个改制单位的承租(承包)团队签订了资产租赁(承包)经营协议,三个租赁(承包)团队负责人作了表态发言,表达了下步转换机制、扭亏增盈的信心与决心。

  “其实,签字之后,感觉压力比山还大。”王瑞锋说。

  广泛参与:让职工群众真心支持改革推进改革改制这些天来,电铝公司党委副书记邹忠廉经常悄悄来到各个厂点,不事先通知、不召集开会,而是随机找一线职工交谈,问他们所思所想、所忧所盼。“通过跟大家无障碍的交流,我摸到了真实情况,感受到基层职工群众想改革、盼改革的迫切心情,进一步坚定了改革的信心。”邹忠廉说。

  电铝公司推进改革改制工作的过程,就是一个发扬民主、激发职工队伍深层活力的过程。公司改制办公室成员进驻各改制单位进行访谈、调查了解并充分掌握领导干部、中层管理人员和职工思想状况;精心设计问卷,进行大范围的问卷调查,并对所有问卷进行深入分析,找出其中蕴含的真实倾向、真知灼见;分别召开改制单位高、中层管理人员座谈会和职工代表座谈会,充分听取各方面意见,接受职工就改革改制方面提出的意见、建议。

  为使改革改制工作切实体现公开、公平、竞争、择优的原则,电铝公司纪委全过程参与,严格执行公示制度,党、政、工、团以及职工群众广泛监督,各改制单位先后多次召开职工代表大会、全体职工大会,让广大职工群众参与有舞台,发言有讲台。

  正是因为体现了“以人为本”,电铝公司改革改制工作在各级班子中形成了广泛共识,得到了广大职工群众的真心拥护和支持。他们通过调研访谈、调查问卷来统一思想,通过清产核资来摸清家底,通过科学测算来制定目标指标,通过多次反复才确定租赁承包方案,通过竞争择优选聘了“带头人”,通过平等协商签订了权责对等的承租(承包)协议,展示了敢于正视困难、善于解决问题、勇于改革创新的信心和决心。

  机制到位:释放深层活力,凝聚发展信心“经营期间授权承租方人事管理权、生产经营权、考核分配权,承租方有权自主组织经营团队;有权自主组织生产安排、物资采购和产品销售;有权自主进行员工工资分配。”电铝公司财务总监、改革改制办公室主任孙晋步说,“只有下放权力,机制到位,才会让承包者放下顾虑,大刀阔斧地干,推动改制工作不断前进。”

  租赁(承包)经营协议签订后,电铝公司马不停蹄地推动机制创新、管理创新、技术创新,要求三个改制单位租赁(承包)团队真正围绕“减亏增盈、提高效益”来转变思想观念,按照市场化原则、商业化模式,来解决承包单位当前经营管理当中体制不活、机制僵硬的制约因素,用足、用活、用好电铝公司给予的各项权利和优惠扶持政策,以时不我待和立说立行的紧迫感、责任感,积极稳妥落实各项工作措施,“咬定青山不放松”,坚定不移地完成租赁承包任务。”

  电铝公司党政明确指出:租赁(承包)经营绝不是以包代管,电铝公司和电解铝厂作为发包方,必须认真履行监管职责,“让越位的归位、让错位的正位、让缺位的到位”,对承包经营单位的财务报表核算、对外合同管理、资金使用、安全、环保、节能以及职工合法权益保障等工作实施有效监督管理。

  “现在我们厂领导班子、各辅助车间都围着韩立福转,搞服务、严考核、算细账,这就是市场化机制推动的效果。”电解铝厂党政领导这样说。电解铝厂电解车间承包经营一个月,主要成本指标吨铝电耗比过去的平均水平下降了150度,成绩可喜。韩立福信心满满地表示:“2013年我们还要对电解槽进行技术改造,那时效果会更显著。”

  截至12月初,炭素制品公司已经完成内部中层管理人员的全员下岗、竞争上岗,现在正在进行各车间、部门人员的重新整合、双向选择。接受记者采访的职工群众说:“公司租赁经营团队对完成经营目标很有信心,这份信心也传递给了我们,我们有信心在自身岗位上把好质量关口,创出一流业绩!”

  记者采访王瑞锋的时候,他刚从日照、临沂跑市场回来。他说:“现在阳极市场80%都由民营企业占领,我们所要做的,就是一分钱一分钱地省、一分钱一分钱地挣。我们正开始实施实行全员、全流程市场化管理,打破原来的劳动组织格局,改变陈旧的经营模式,不这样做,就没办法面对外部市场上民营企业的激烈竞争。”

  改革,就是用市场化手段重新配置资源的过程,目的就是为了让企业适应市场、走向市场、占领市场。目前电铝公司面临的市场形势依然严峻,但是他们迈出了改革改制的坚定步伐,把迎接市场挑战、实现减亏增盈、谋求生存发展的企业命运,牢牢掌握在了自己手中。

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