今年以来，虽然面临复杂的市场形势，东轻公司却自加压力，将利润考核指标进行提级，由A1 档提升至A档。前4 个月，东轻公司较好地完成了中国铝业下达的利润考核指标。自加压力，A1 提升至A几个月前，东轻公司在进行2012 年财务预算时就已经明确：由于工资增长、能源费用涨价等原因，将增加成本近7000 万元。既要确保完成总部下达的盈利指标，又要保障职工来之不易的工资增幅，降本增效便成为唯一选择。不仅如此，东轻公司还挑战自我，将利润考核指标进行提级，由A1 档提至A 档。

  早在2011 年底，东轻公司就通过“两上两下”开展指标分解工作，并在今年年初召开的职代会上明确提出了降本增效总体思路：“通过结构调整增收一块，三大系统改造降耗一块，工艺流程优化提效一块，扩展瓶颈规模运作增效一块，创新管理降本一块，或有负债复活及政策支持争取一块，费用压缩压减一块，运营转型提效一块。”为了将这一思路落到实处，东轻公司班子成员牵头负责，各相关部门协同运作，基层单位全力支持，构建了良好的联动机制。各部门和各二级单位除明确利润预算指标外，降本增效指标的再分解、再落实也同时跟进。值得一提的是，他们的关注点并不仅仅局限于指标，而更多的是着眼于企业的可持续发展，并真正在细化管理、技术创新、结构调整等方面挖内潜、练内功，以不断提升企业的核心竞争力。由于1 月份指标落实到位，并且在2 月份的工资中就兑现了考核，该公司的钢性指标和严格考核对基层干部员工触动很大，从部门到基层，从分厂到作业区，从作业区到机台都不遗余力地强化落实降本增效的具体措施。“2 月份，我们分厂的能耗专项考核被扣了18万元，我们感到压力很大，立即采取了整改措施，变随时流水加热为集中、峰谷平抑及组合式加热，大幅减少了能耗，3 月份考核时，公司就对我们分厂给予了30 万元的专项奖励。”轧板分厂厂长王君对记者介绍说。据统计，今年前4 个月，东轻公司结构调整进展顺利，主导产品比例高达80%以上，高于目标值近5 个百分点。同时，该公司启动了或有负债损失的法律追诉及政策争取工作，通过不懈努力，一季度收回近2000 万元负债，获得政策性支持70 余万元。将考核成本的奖罚100%兑现为绩效“成本决定生存、成本决定发展。”如何让成本与员工的绩效更紧密、更科学地结合起来？东轻公司进行了大胆探索。今年，该公司大刀阔斧地改革成本考核方式，将考核成本的奖罚100%地直接兑现为绩效工资。为此，该公司全面启动吨产品电单耗考核（以前三年平均水平的降幅为考核依据）。成本考核方式的改革取得了明显成效，一季度，东轻公司综合电耗下降近11%。“改革的杠杆撬动了原本坚如磐石的成本，员工对降本的积极性体现了对这一改革的认同，而最终的实效，验证了本次成本考核方式改革的科学性和可操作性。”中国铝业铝加工部高级经理任小灵在4月份，用五天的时间到东轻公司作了深入调研，通过与该公司六部门及五个分厂相关人员交流和讨论，得出了上述结论。他还向记者介绍说：4 月初，东北地区温度还在摄氏零度以下，在保障设备正常运行的前提下，3 月底东轻公司已经大幅降低了供暖温度（哈尔滨的供暖期到4 月20 日）。在现场，他看到东轻的干部员工们都穿着厚厚的大棉袄在办公室里、在机台前忘我工作，他深深感受到了该公司员工“以厂为家、共渡难关”的可贵品质。

  东轻公司的技术研发和技术创新紧紧围绕军工保障和产能拓展进行，今年提出了开发8 个新合金品种、8 家新客户及5000吨以上新产品的量化指标。同时，东轻公司全方位启动了节能技改项目，将5 台煤气炉分两批进行改造，实施后年化收益将达到2000 万元以上。对所属大集体企业进行一次性改制东轻公司是一个有着几十年历史的老国有企业，有3800 多名集体企业职工，“大改制”迫在眉睫。在中铝公司和地方政府的大力支持下，一年多来，东轻公司领导班子不畏困难，敢于担当，直面这一最棘手的难题。经过努力，争取到了中央财政补助。东轻公司董事长、党委书记时亚民说：“集体企业改制是现任班子遇到的最棘手又不能再回避的问题。经过一年多来的艰苦努力，我们终于搭上了黑龙江省和哈尔滨市国有企业大集体改制的‘末班车’，使这一困扰东轻多年的老大难问题不仅得到了基本解决，而且实现了企业稳定，为东轻实现跨越式发展新战略目标赢得了空间。”中国铝业铝加工部总经理蒋太富说：“目前，东轻公司正在积极自主地开展运营转型工作，班子的全程参与、骨干的全力以赴、员工的群策群力都体现了老企业思变图强的精神追求；更重要的是，企业在实施运营转型过程中能够结合实际、转换观念、提升管理，这是促进企业基础管理不断改善的根本。下一步，要逐步构建具有规范性、制度化、可共享、操作性强的具有中铝铝加工特色的CBS系统。与此同时，东轻公司要更加注重产品的开发和民用市场的拓展，以崭新的姿态，迎接企业新一轮的发展。”