中铝山西企业是中铝公司氧化铝企业运营转型的试点企业，肩负着探索形成运营转型实践经验的重要责任。近日，中铝山西企业在巩固已有运营转型成果的基础上，出炉新的举措，并已开始付诸实施。

  

全方位推进全覆盖和拓展优化

  

进入2012年，运营转型在中铝山西企业内部分层次推进：继续强化固化前期转型成果，加快推进正在实施的运营转型项目；推广实施运营转型的单位将着力优化业务系统，完善管理制度，打造持续改进机制，提升核心竞争能力。紧密结合业务重组和流程再造推进工作，已经开展业务重组的单位将以优化为重点，建立全新的过程型组织机构，实现机构更精简、职责更清晰、流程更顺畅、激励更到位的管理目标，切实提高效率和效益。

  

据山西铝厂厂长、山西分公司总经理冷正旭介绍：“今年一季度，还有一批单位要开展业务重组，这些单位将以诊断为重点，剔除不增值、不创造价值的业务，剔除造成内耗、牺牲效率的业务环节，把人、财、物、时间资源，更多地向创造价值的业务集中。我们将认真总结前一阶段实施的检修和生产分厂检修清理运行体制改革的经验和不足，积极探索以市场化为原则，以专业化为方向，以包保制为核心的检修清理模式，实现检修清理业务的优质高效开展。”

  

全面提升贡献率

  

2月7日，中国铝业山西分公司第一氧化铝厂运营转型月例会正在进行。该分厂运营转型办公室以取得明显效果的课题为例，对各车间主任书记及生产骨干进行讲解，引导车间工作深入开展。《提高溶出磨台时产能》和《提高种分分解率》两个成功案例是本次讲解的课题。《提高溶出磨台时产能》课题打破经验主义观念，以创新操作方法为主线，通过理论培训、经验交流、现场指导等措施，使溶出磨台时产能平均提高5吨以上，粗液氧化铝浓度稳步提高，最终达到5台磨保160吨/小时的产量目标。

  

据悉，2012年到2013年，企业基础管理对制造成本的贡献率将达到2.5％以上的目标。围绕此目标，企业把运营转型和对标管理相结合，全面开展“对标挖潜、指标创优、目标升级”活动，紧紧围绕提产降耗目标，全方位开展指标对标管理，深入开展量化统计分析，认真梳理各类生产损失和浪费产生的原因，找准差距、明确目标，制定措施、落实责任，抓紧实施、严格考核。坚持把运营转型和节能减排相结合，修订实施山西铝厂和山西分公司“十二五”节能减排规划，推广合同能源管理，有效运用运营转型的理念和方法，加强重点能耗、污染物排放工序和关键节能指标的持续改进，全面提高企业整体清洁生产水平。

  

以文化建设推动运营转型

  

“走到装配区，他发现绩效监督公告栏竟然是空的。他走去询问马克。‘菲利，很抱歉，今天大家都忙得团团转，所以没有做记录。’‘我们如果不坚持使用绩效监督公告栏，记下所有的问题，它们将永远引不起大家的注意……’”企业内刊《劲旅》第二版，运营转型知识栏目已经开办到了第71期，每期都有类似的小故事，在潜移默化中营造运营转型文化氛围。

  

企业文化是软实力，运营转型中运营文化建设对工作的开展不可或缺。企业加强运营转型的总体设计，研究制定运营转型的专业规划，推进管理行为从被动反应向主动出击转变，管理模式从粗放管理向精益管理转变，管理方法从经验管理向科学管理转变，最终实现由过多地依赖资本性投入向更多地依靠知识、智慧和劳动者素质提高的转变。加强运营转型的保障体系建设，抽调后备干部充实运营转型骨干队伍，出台实施运营转型骨干的管理办法和奖励措施，把职工平均收入的增量更好地与运营转型绩效结合起来，调动员工参与价值创造的积极性、主动性，促进运营转型的常态化、自主化开展。各级班子成员分别挂钩一个分厂或车间、班组，带领发动全体干部员工积极参与，营造全员抓运营转型的浓厚氛围，形成查实情、重实据、讲实话、做实事、求实效的机制和文化。