当前，受资源、能源、环保影响，国内铝行业处于“微利”时代。为应对危机，兖矿集团电铝公司转变经营方式，在生产过程中实施市场化管理，将生产流程的上下游关系转为客户关系，彻底改变生产车间只重视生产指标而忽视经营效果的“工厂制”粗放管理现状。

  该公司通过合理划定生产系统单元，细化成本控制、优化劳动组织、加强技术攻关和全面深化质量管理，深挖内潜降本增效，抢占高端产品市场，不断提高公司市场竞争力。

  该公司细化成本控制措施，降本增效。本着“科学、先进、合理，不超目标成本”原则，对单元内各类消耗定额、价格、工作量、服务量、经费进行测算，由量值变币值，所有生产要素实现有价可计。按照经营生产过程的运作思路和市场竞争原则，按生产工序逐一分解排查，彻底查出制约成本控制的因素点，切实扭转和解决当前成本控制的突出问题。认真梳理生产经营过程，根据过程产品成本控制要求，切实将公司下达的成本指标，按工序和辅助部门，依照成本可控原则，进一步分解落实到最小经营单位（车间、班组、工序、岗位），从而形成最小经营单位内市场竞争氛围和成本管控力。

  该公司加大技术攻关力度，节能降耗。重点围绕安全生产、工艺优化、运行效率、综合利用和节能环保等方面开展技术攻关与创新，使科技进步真正成为降低资源能源消耗、提高企业核心竞争力的主导因素。借助生产单元控制节点，实现主要单耗指标的持续降低。电解铝厂重点实施电解槽保温型内衬结构研究，借助大修时机进行逐台改造，力争全年吨铝电耗控制在14200kwh以下。加快结壳块回用，实现系统物料平衡，确保全年氧化铝、氟化盐单耗控制在1930kg和21kg之内。济三电厂和南屯电厂实施煤泥改造项目，提高煤泥系统运行时间，煤泥投用比例达到60%以上，争取全年燃用煤泥突破110万吨。

  该公司深化全面质量管理，提质增收。在生产经营单元之间模拟市场交易，促进全员树立下道工序是上道工序顾客的服务理念，动态实现过程产品质量的有效控制和系统物料平衡。建立齐全完善的标准体系，明确生产经营单元之间交易的产品的名称、规格型号、相应的质量等级及产品的理化、外观等质量指标，做到标准齐全、指标明确。严把产品质量检验关。在生产经营单元之间，实施独立检验，严格按标准对产品质量进行评定，确保不合格的采购产品不进厂，不合格的过程产品不转序，不合格的最终产品不交付。建立严格的不合格品管理机制，通过市场机制，严格控制废品的产生量。严格质量责任追究，杜绝批次不合格品的发生，预防造成重大产品质量事故，坚决杜绝大量不合格品的库存积压。

  该公司优化劳动组织，减人提效。通过压缩管理层次、优化岗位配置，从两级机关、辅助系统、后勤服务抓起，大力实施减人提效活动。按照“扁平化”管理要求，优化组织结构,重点清理两级机关富余人员和借调人员。坚持“严把进口关、畅通出口关”，控制员工总量增长。严格劳动合同管理，依法规范劳动关系。减少车间管服人员，清理整顿大班人员、各类离岗人员和非在册用工。成立内部劳动力市场，有计划、有步骤地实施转岗分流。优化生产工艺流程，减少各类岗位工设置。推广应用新设备、新工艺，提高现场自动化、信息化水平。推行大工种制，完善激励机制，鼓励员工“一人多证”、“一专多能”、“一岗多责”，充分挖掘和发挥职工潜能。